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Konflikte am Arbeits­platz lösen – darauf kommt es an

Jeder weiß, wie schwierig es ist, mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten im beruflichen Kontext so umzugehen, dass alle Beteiligten mit der Lösung wirklich zufrieden sind. Wir zeigen, wodurch Konflikte entstehen und fragen Kay Holm, Coach der IKK classic, wie man Konflikte am Arbeitsplatz erfolgreich meistern kann.

Fenster auf oder lieber zu? Wohl jeder kennt die Situation, die in deutschen Büros täglich vorkommt. Während es die einen lieber schön kuschlig haben, bevorzugen die anderen die volle Portion Frischluft. Klingt vielleicht harmlos, trotzdem sind daraus schon lautstarke Auseinandersetzungen entstanden, die die Arbeitsatmosphäre zumindest kurzzeitig vergiften. Doch ist das schon ein handfester Konflikt?

Diese Konfliktarten gibt es

Der Duden definiert den Konflikt als eine "durch das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen oder Ähnliches entstandene schwierige Situation, die zum Zerwürfnis führen kann". Die Betonung liegt auf "kann". Denn Konflikte sind zunächst einmal etwas ganz Natürliches, sie treten täglich auf, wenn mehrere Menschen aufeinandertreffen und sind auch nicht generell als negativ zu bewerten. Konflikte sind im betrieblichen Alltag normal – das sollte man sich zunächst bewusst machen. Vier Arten von Konflikten treten am Arbeitsplatz besonders häufig auf.

  • Der Konflikt um Sachfragen: Diese Art des Konflikts kommt vermutlich am häufigsten im Arbeitsalltag vor. Während Kollege Huber die Lösung A präferiert, ist Kollegin Müller von Lösung B überzeugt. Zwei oder mehr Menschen sind sich uneinig darüber, wie man ein bestimmtes Ziel erreichen kann oder welche Maßnahmen am erfolgversprechendsten sind, um ans Ziel zu gelangen.

  • Der Konflikt aufgrund abweichender Wertvorstellungen: Etwas schwieriger sind da schon die Konflikte, bei denen abweichende Wertvorstellungen dahinterstehen. Denn dann ist nicht die Sachfrage das eigentliche Problem, sondern zum Beispiel unterschiedliche Ansichten, wie mit Fehlern im Unternehmen umgegangen wird oder divergierende Vorstellungen von guter Führung.

  • Rollenkonflikte: Jeder Mensch nimmt eine Vielzahl von Rollen im Privatleben ein, je nachdem, ob man mit dem Partner, der Familie oder Freunden zu tun hat. Dies gilt – in abgeschwächter Form – auch für das Berufsleben. Zum Beispiel können Irritationen auftreten, wenn ein bis dato gleichberechtigtes Teammitglied plötzlich in eine Führungsposition befördert wird und nicht mehr so nahbar auftritt wie bisher.

  • Persönliche Konflikte: Wenn die Chemie zwischen zwei Personen einfach nicht stimmt, dann wird es bekanntlich schwierig. Persönliche Konflikte entstehen oft, wenn zwei Teammitglieder konträre Wertvorstellungen besitzen und die Andersartigkeit des Gegenübers nicht akzeptieren. Zum Problem für das Team und den Unternehmenserfolg werden sie dann, wenn sie auf die Sachebene transportiert werden und sich die beiden Streithähne gegenseitig ausbremsen oder gar torpedieren.

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So schaffen Sie eine konstruktive Konfliktkultur

Wie geht man nun im Team und insbesondere als Führungskraft am besten mit Konflikten um? Kay Holm kennt sich damit aus. Er ist bei der IKK classic im Geschäftsbereich Personalentwicklung als Trainer, Berater und Coach für Führungskräfte tätig. Er rät dazu, Konflikte nicht per se als negativ abzustempeln – im Gegenteil: "Ein bisschen Reibung ist nicht schlecht, um zu guten, produktiven Ergebnissen zu kommen. Manchmal kann es auch sehr fruchtbar sein, Konflikte bewusst heraufzubeschwören, weil dann Pole im Team entstehen, die Kreativität erzeugen können", sagt Holm.

Doch Holm weist auch darauf hin, dass dauerhafte Konflikte die Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse eines Teams beeinträchtigen können. Um eine konstruktive Konfliktkultur zu schaffen, kommt es seiner Meinung nach vor allem auf diese drei Faktoren an.

  • Transparenz

    "Transparenz über alle wichtigen Themen ist das A und O – damit vermeide ich viele Missverständnisse und Ärgernisse“, so Holm. Der Coach sieht hier vor allem die Führungskraft in der Verantwortung. Sie müsse deutlich machen, dass alle ein gemeinsames Ziel erreichen wollen und die Ziele des Unternehmens die gesamte Belegschaft betreffen. Vor allem in Change-Prozessen sei es sinnvoll, alle Mitarbeitenden über die geplanten Veränderungen zu informieren.

  • Kommunikation

    Proaktive Kommunikation statt Flurfunk könnte hier also das Motto sein. Letzterer sorgt oft für Verwirrung und Unklarheiten innerhalb der Belegschaft. In Eile ausgetauschte Informationen sind Holm zufolge "die Gerüchteküche schlechthin". Denn Gerüchte entstehen durch nicht vollständig informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sind sie erst einmal in der Welt, geht es darum, sie schnell zu zerstreuen. Die Führungskraft müsse dann das persönliche Gespräch suchen, empfiehlt Holm, da aus der schriftlichen Kommunikation wiederum Missverständnisse entstehen könnten.

  • Ich-Botschaften

    Was Psychologen schon länger empfehlen, ist auch bei Konflikten am Arbeitsplatz wichtig: Ich-Botschaften. Die sorgfältige Verwendung von Sprache ist gerade bei Auseinandersetzungen entscheidend. Einleitende Konstrukte wie "Ich bin der Meinung" oder "Ich finde" nehmen einer Aussage oft schon die Schärfe und verdeutlichen, dass keine allgemeine Gültigkeit beansprucht wird.

    Dies bestätigt auch IKK-Trainer Holm: "Ich-Botschaften sind eminent wichtig. Es geht darum, in der Sache zu diskutieren und nicht darum, den anderen persönlich zu verletzen." Passiere dies dennoch, sei es wichtig, dass kritisierte Mitarbeitende auch ansprechen, dass sie sich durch die Aussage eines anderen Teammitglieds verletzt fühlen. Ein präziser und bewusster Umgang mit der Sprache ist also ein wichtiger Faktor für eine gute Konfliktkultur. Außerdem gilt: Der Ton macht die Musik. Oft lässt sich Kritik auch charmant verpacken, dann hinterlässt sie keine verbrannte Erde.

  • Win-win-Lösungen finden

    Natürlich können bei Konflikten in der Regel nicht alle Beteiligten als Gewinnerinnen und Gewinner herausgehen. Aber dennoch, so Holm, sollten möglichst alle ihr Gesicht wahren können und hinterher das Gefühl haben, gewonnen zu haben. "Win-win-win ist das Ziel – die beiden Konfliktparteien und die Führungskraft sollten das Gefühl haben, von der Konfliktlösung zu profitieren."

    Der sogenannten Harvard-Methode zufolge, die auf dem "Harvard Negotiation Project" der Harvard-Universität beruht, müssen für eine Win-win-Lösung vier Bedingungen gegeben sein: Menschen und Sachfragen sollten nicht vermischt werden. Es sollten die eigentlichen Interessen der Personen verhandelt werden, nicht ihre oberflächlichen Positionen. Die Entscheidungsoptionen müssen für beide Parteien attraktiv sein. Und, last but not least, muss die Lösung von den Beteiligten als fair und unparteiisch akzeptiert werden. Hierbei hilft es, objektive Kriterien zu entwickeln, die zur Beurteilung der Lösungsvorschläge herangezogen werden.

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Eine konstruktive Konfliktkultur – wichtig für das ganze Unternehmen

Sind die genannten Bedingungen für eine konstruktive Konfliktkultur erfüllt, profitiert letztlich das ganze Unternehmen. Im Umkehrschluss gilt: Ein destruktiver Umgang mit Konflikten kann fatale Folgen haben – insbesondere für die Gesundheit der Mitarbeitenden. Persönliche Konflikte können sich im Extremfall bis hin zu Mobbing entwickeln, hier ist schnelles Handeln gefragt: "Ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter betroffen, muss die Führungskraft intervenieren, denn Mobbing kann zu dauerhaften Krankheitssituationen bis hin zu psychischen Erkrankungen führen“, sagt Coach Kay Holm.

Ein längerer Ausfall eines Teammitglieds und eine dauerhaft vergiftete Arbeitsatmosphäre – dies sollte unbedingt vermieden werden. Denn das schadet nicht nur einzelnen Personen, sondern dem ganzen Team und letztlich dem gesamten Unternehmen. Führungskräfte stehen hier besonders in der Verantwortung: Sie müssen Konflikte im Team frühzeitig erkennen und sie in konstruktive Bahnen lenken. Spezielle Angebote wie etwa Seminare zu "Gesundem Führen" im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements helfen Verantwortlichen dabei, dieser Rolle gerecht zu werden.

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