Konflikte am Arbeits­platz lösen – darauf kommt es an

So schaffen Sie eine konstruktive Konfliktkultur

Wie geht man nun im Team und insbesondere als Führungskraft am besten mit Konflikten um? Kay Holm kennt sich damit aus. Er ist bei der IKK classic im Geschäftsbereich Personalentwicklung als Trainer, Berater und Coach für Führungskräfte tätig. Er rät dazu, Konflikte nicht per se als negativ abzustempeln – im Gegenteil: "Ein bisschen Reibung ist nicht schlecht, um zu guten, produktiven Ergebnissen zu kommen. Manchmal kann es auch sehr fruchtbar sein, Konflikte bewusst heraufzubeschwören, weil dann Pole im Team entstehen, die Kreativität erzeugen können", sagt Holm.

Doch Holm weist auch darauf hin, dass dauerhafte Konflikte die Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse eines Teams beeinträchtigen können. Um eine konstruktive Konfliktkultur zu schaffen, kommt es seiner Meinung nach vor allem auf diese drei Faktoren an.

• Transparenz

  "Transparenz über alle wichtigen Themen ist das A und O – damit vermeide ich viele Missverständnisse und Ärgernisse“, so Holm. Der Coach sieht hier vor allem die Führungskraft in der Verantwortung. Sie müsse deutlich machen, dass alle ein gemeinsames Ziel erreichen wollen und die Ziele des Unternehmens die gesamte Belegschaft betreffen. Vor allem in Change-Prozessen sei es sinnvoll, alle Mitarbeitenden über die geplanten Veränderungen zu informieren.

• Kommunikation

  Proaktive Kommunikation statt Flurfunk könnte hier also das Motto sein. Letzterer sorgt oft für Verwirrung und Unklarheiten innerhalb der Belegschaft. In Eile ausgetauschte Informationen sind Holm zufolge "die Gerüchteküche schlechthin". Denn Gerüchte entstehen durch nicht vollständig informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sind sie erst einmal in der Welt, geht es darum, sie schnell zu zerstreuen. Die Führungskraft müsse dann das persönliche Gespräch suchen, empfiehlt Holm, da aus der schriftlichen Kommunikation wiederum Missverständnisse entstehen könnten.

• Ich-Botschaften

  Was Psychologen schon länger empfehlen, ist auch bei Konflikten am Arbeitsplatz wichtig: Ich-Botschaften. Die sorgfältige Verwendung von Sprache ist gerade bei Auseinandersetzungen entscheidend. Einleitende Konstrukte wie "Ich bin der Meinung" oder "Ich finde" nehmen einer Aussage oft schon die Schärfe und verdeutlichen, dass keine allgemeine Gültigkeit beansprucht wird.
  
  Dies bestätigt auch IKK-Trainer Holm: "Ich-Botschaften sind eminent wichtig. Es geht darum, in der Sache zu diskutieren und nicht darum, den anderen persönlich zu verletzen." Passiere dies dennoch, sei es wichtig, dass kritisierte Mitarbeitende auch ansprechen, dass sie sich durch die Aussage eines anderen Teammitglieds verletzt fühlen. Ein präziser und bewusster Umgang mit der Sprache ist also ein wichtiger Faktor für eine gute Konfliktkultur. Außerdem gilt: Der Ton macht die Musik. Oft lässt sich Kritik auch charmant verpacken, dann hinterlässt sie keine verbrannte Erde.

• Win-win-Lösungen finden

  Natürlich können bei Konflikten in der Regel nicht alle Beteiligten als Gewinnerinnen und Gewinner herausgehen. Aber dennoch, so Holm, sollten möglichst alle ihr Gesicht wahren können und hinterher das Gefühl haben, gewonnen zu haben. "Win-win-win ist das Ziel – die beiden Konfliktparteien und die Führungskraft sollten das Gefühl haben, von der Konfliktlösung zu profitieren."

  Der sogenannten Harvard-Methode zufolge, die auf dem "Harvard Negotiation Project" der Harvard-Universität beruht, müssen für eine Win-win-Lösung vier Bedingungen gegeben sein: Menschen und Sachfragen sollten nicht vermischt werden. Es sollten die eigentlichen Interessen der Personen verhandelt werden, nicht ihre oberflächlichen Positionen. Die Entscheidungsoptionen müssen für beide Parteien attraktiv sein. Und, last but not least, muss die Lösung von den Beteiligten als fair und unparteiisch akzeptiert werden. Hierbei hilft es, objektive Kriterien zu entwickeln, die zur Beurteilung der Lösungsvorschläge herangezogen werden.