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Wie Sie Mitarbeitertypen erkennen und richtig fördern

Einzelgänger, Überflieger, Socializer: Jeder Mensch tickt anders – das gilt auch im Berufsleben. Um ein funktionierendes Team aufzustellen, müssen Unternehmen herausfinden, welche Rolle ihre Angestellten einnehmen. Wir erklären, welche Charaktere häufig anzutreffen sind, woran man die verschiedenen Mitarbeitertypen erkennt und wie man sie richtig fördert. 

Vielfalt tut gut: Das gilt auch für die Arbeitswelt. Unternehmen profitieren von unterschiedlichen Charakteren und Herangehensweisen, denn nur so entstehen kreative Ideen. Bei so viel Heterogenität müssen Führungskräfte trotzdem den Überblick behalten. Es kann dabei helfen, Mitarbeiter zu stereotypisieren – zumindest bis zu einem gewissen Maß.

Stereotypen in der Arbeitswelt können zum Beispiel bestimmte Rollen sein, für die Mitarbeiter aufgrund ihrer Charaktereigenschaften besonders gut geeignet sind. So können Führungskräfte das richtige Personal auch anhand persönlicher Eignung finden – darüber hinaus lassen sich so auch Verhaltensmuster identifizieren, die dafür genutzt werden können, für Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft zu sorgen. Zum Beispiel, indem bei der Teamzusammensetzung verschiedene Typen zusammenarbeiten.

Mitarbeitertypen nach Belbin

Ein beliebtes Modell, um Mitarbeitertypen zu identifizieren, ist das Teamrollen-Modell des englischen Sozialwissenschaftlers Meredith Belbin, er entwickelte sein Konzept in den 1970er Jahren.

Ihm zufolge können in einem Team neun unterschiedliche Rollen vorkommen. Jede dieser Rollen hat bestimmte Stärken und Schwächen, die sich gegenseitig ergänzen können. Sie lassen sich in drei Kategorien unterteilen: kommunikationsorientiert, handlungsorientiert und wissensorientiert. Je nach Aufgabe können Führungskräfte dann diejenigen Mitarbeiter auswählen, die aufgrund ihrer Stärken das Projekt besonders erfolgreich voranbringen.

Mitarbeitertypen nach Belbin

Das Modell von Belbin eignet sich gut für die effiziente Zusammensetzung eines Teams, das eine bestimmte Aufgabe bewältigen soll. Die Belegschaft kann auf Basis einer Selbstbeurteilung und eines anschließenden neutralen Feedbacks eingeordnet werden.

  • Kommunikationsorientierte Teamrollen

    Der Koordinator: vermittelt Aufgaben und sorgt dafür, dass Ziele erreicht werden.

    Der Teamarbeiter: fördert die Zusammenarbeit und verknüpft die Teammitglieder.

    Der Wegbereiter: sucht Chancen und Kontakte im Umfeld.

  • Handlungsorientierte Teamrollen

    Der Macher: fordert heraus, will Hürden überwinden und das Team stets verbessern.

    Der Umsetzer: sorgt dafür, dass Ideen und Pläne in die Tat umgesetzt werden.

    Der Perfektionist: sorgt für gewissenhaftes Arbeiten und das Einhalten von Terminen.

  • Wissensorientierte Teamrollen

    Der Erfinder: hat neue Ideen, sorgt für Innovation.

    Der Beobachter: zeichnet sich durch gutes Urteilsvermögen aus, analysiert Optionen auf Umsetzbarkeit.

    Der Spezialist: verfügt über Fachwissen und stellt es Kollegen zur Verfügung.

Mitarbeitertypologie – neuere Ansätze

Belbin ist ein Klassiker, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu kategorisieren. Sein Teamrollen-Modell aus den 1970er Jahren ist nach wie vor ein beliebtes Instrument der Teamentwicklung. Führungskräfte können dadurch feststellen, ob bestimmte Typen im eigenen Team über- oder unterrepräsentiert sind und so je nach Ziel gegebenenfalls geeignete Personen ergänzen. Mit kostenlosen Tests lassen sich Mitarbeiter in die Belbin-Typologie sortieren.

Einen moderneren und kompakteren Ansatz der Kategorisierung von Mitarbeitern liefert beispielsweise die Hamburger Personalberaterin Daniela Conrad, sie ist Expertin bei der Suche nach Führungskräften. Bei ihr geht es stärker um individuelle Bedürfnisse, weniger um den persönlichen Einsatz der Mitarbeiter. Sie identifiziert fünf Typen.

Mitarbeitertypen nach Conrad

  • Der Beamte: Er braucht klare Strukturen. Wichtig sind für ihn regelmäßige Termine mit punktgenau festgehaltenen Regeln und maximal gemeinsam erarbeiteten Prioritäten. Ihn muss man als Vorgesetzter eng führen.

  • Der Freigeist: Er möchte informiert sein, Ziele mitgestalten und das Vertrauen, dass er den Weg dorthin schon alleine findet. Wichtig bei der Führung eines Freigeistes ist es, diesen nicht einzuengen, aber gleichzeitig auch Grenzen aufzuzeigen.

  • Der Nerd: Er ist analytisch stark und introvertiert, bei diesem Mitarbeiter gilt es als Führungskraft, seine Stärken unbedingt zu erkennen und zu akzeptieren. Von seinem Fachwissen wird das gesamte Team profitieren.

  • Der Karrierist: Er ist vor allem auf Titel und Außenwirkung aus. Bei einem Bündnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kommt Conrad zufolge ein extrem ehrgeiziges, treffsicheres und erfolgreiches Doppel zum Zug.

  • Der Besorgte: Er stellt sich dauerhaft in Frage und braucht deshalb in regelmäßigen Abständen den Zuspruch der Führungskraft. Oft hat man hier mit dem Impostor-Phänomen, auch Hochstapler-Syndrom genannt, zu tun.

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Wie erkennt man Mitarbeitertypen?

Doch woran erkennt man als Führungskraft, aus welchen Mitarbeitern mein Team besteht? Conrad sagt, der klassische Weg sei, "mit jedem ein Einzelgespräch zu führen, um sich einen guten ersten Eindruck zu verschaffen. Ehrlicherweise kann es dann aber sechs bis zwölf Monate dauern, um anhand unterschiedlicher Arbeitsproben herauszufinden, was die Person motiviert, gut kann oder auch stresst.“

Persönlichkeitsprofile wie etwa der klassische DISG-Test könnten dabei helfen, diesen Prozess zu beschleunigen. Viel wichtiger sei aber eine andere Sache: "In der Sekunde, in der ich die Motivation herausfinde, weiß ich auch, welche Aufgaben ich übertragen kann, um die Motivation langfristig zu halten."

Für Vorgesetzte, die unterschiedliche Charaktere im Team führen müssen, hat Conrad einen wichtigen Tipp: "Aus meiner Sicht gibt es eine Regel, die man als Führungskraft anwenden muss: Begegne jedem auf Augenhöhe. Egal, ob es ein älterer Herr ist, der nächste Woche in Pension geht oder ein Azubi, der gerade erst angefangen hat. Wie du die Person angehst, sollte nur davon abhängig sein, was sie für ein Typ Mensch ist. Der eine muss enger begleitet werden, der andere braucht mehr Freiraum. Die Position spielt dabei keine Rolle."

Welche Persönlichkeitstests gibt es?

  • DISG-Test

    Das DISG-Modell erfasst präferierte Verhaltensreaktionen eines Menschen. DISG (engl. DISC) ist dabei ein Akronym für die vier Grundtypen Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit. Dabei werden zwei verschiedene Persönlichkeitsdimensionen (erste Dimension: Verbünden/Distanzieren und zweite Dimension: Kontrollieren/Anpassen) beschrieben, die in vier unterschiedliche Persönlichkeitsstile münden: Dominant = D / Initiativ = I / Stetig = S / Gewissenhaft = G.

  • Big Five

    Die amerikanischen Psychologen Gordon Allport und Henry Sebastian Odbert haben fünf Hauptfaktoren ermittelt, die in der Persönlichkeit jedes Menschen angelegt sind: Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Jeder Charakter lässt sich dem Modell zufolge anhand der jeweiligen Ausprägung dieser fünf Haupteigenschaften bestimmen.

  • Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI)

    Der MBTI diagnostiziert Persönlichkeitspräferenzen und menschliche Verhaltensmuster. Das Profil basiert genauso wie auch das Insights Profil auf der Typologielehre des Psychologen C.G. Jung und wurde von Katherine Cook Briggs und ihrer Tochter Isabel Myers entwickelt.

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Was tun, wenn die Chemie im Team nicht stimmt?

Im Idealfall besteht eine Gruppe aus unterschiedlichen Charakteren, die sich gut ergänzen und somit erfolgreiche Arbeit leisten. Doch was kann ein Vorgesetzter in einem Unternehmen tun, wenn diese Balance nicht gegeben ist und die Stimmung unter den Kollegen schlecht ist? Nicole Forrai, Coach und Trainerin aus Potsdam, beschäftigt sich in Teamentwicklungs-Workshops intensiv mit dieser Frage. Die Seminare sollen die Zusammenarbeit im Team stärken und dabei helfen, Konflikte produktiv auszutragen.

„Es geht darum, die Sonnen- und Schattenseiten herauszuarbeiten, um zu sehen, wie die Menschen eines Teams ticken und was sie brauchen, wo ihre individuellen Bedürfnisse liegen. Die Andersartigkeit kann so besser akzeptiert werden und man lernt, wie wichtig Vielfalt ist und wie sie gut eingesetzt werden kann“, sagt Forrai. 

Sollten in einer Gruppe zu viele gleiche Typen sein, rät sie dazu, als gesamtes Team eine Bestandsaufnahme zu machen und sich gemeinsam zu fragen: "Was fehlt uns als Team? Gibt es bestimmte Rollen, die alle nicht so gerne ausfüllen, die uns aber einen guten Push geben könnten?"

Fünf Merkmale eines Leistungsträgers

  • Fachlich exzellent: Ihr Mitarbeiter überzeugt mit Fachwissen. So schnell macht ihm auf seinem Gebiet niemand etwas vor.

  • Hohes Maß an Sozialkompetenz: Er hat nicht nur sein eigenes Wohlergehen im Blick, sondern auch das der Kolleginnen und Kollegen. So fördert er den Zusammenhalt im Team.

  • Innovative Denkweise: Ein Leistungsträger zeichnet sich auch durch "Out-of-the-Box-Denken" aus. Bedeutet: Er bringt eine unkonventionelle Denkweise mit und begegnet Herausforderungen mit kreativen Ideen.

  • Hoher Einsatz: Leistungsträger sind auch mal bereit, die eine oder andere Überstunde einzulegen, wenn es dem Erfolg des Teams dienlich ist.

  • Effiziente Arbeitsweise: High-Performer haben in der Regel ein besonders gutes Zeitmanagement. Sie erledigen Aufgaben schnell und zuverlässig.

Daran denken: Menschen können sich verändern

Zu viele ähnliche Mitarbeitertypen im Team zu haben, bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass die Zusammenarbeit nicht funktionieren kann. Schließlich ist fast jeder Mensch entwicklungsfähig und kann somit auch neue Aufgaben wahrnehmen. Ein gutes Beispiel liefert hier der Sport: Im Fußball gibt es immer wieder Spieler, die im Laufe ihrer Karriere die verschiedensten Positionen erfolgreich bekleidet und somit ihre Vielseitigkeit unter Beweis gestellt haben.

Ähnlich verhält es sich auch in der Arbeitswelt: Im Laufe der Jahre gewinnt jeder Mitarbeiter an Erfahrung und entwickelt sich weiter. Besonders in größeren Unternehmen können manche Beschäftigte dann auch andere Positionen ausfüllen und sich vielleicht zum Leistungsträger entwickeln, obwohl sie vorher eine enge Führung brauchten. Aufgrund dieser Entwicklungsmöglichkeiten und Flexibilität des Menschen ist Forrai auch überzeugt: "Mit der Schablone ein Bild eines perfekten Teams aufzusetzen und es am Reißbrett zu entwerfen, halte ich nicht für zielführend."

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